紅利積點的背後（二）

上圖是 Do Customer Loyalty Programs Really Work? 這篇文章建議的階梯式累積的機制。兩位作者認為企業其實在骨子裡不想要那些消費很低的顧客（標示1的區間），如果還要給他們回饋的話，可能還會虧錢，所以給他們一般的累積比例即可（例如1元累積1點）。但是累積消費在中間的顧客（標示2的區間）對企業來說可能最有利可圖，因此該給他們最好的累積比例（如1元累積5點），以鼓勵他們持續消費。至於那些累積消費最高的顧客（標示3的區間）大概無法再從口袋貢獻更多，累積比例就不用太好了。

作者基本上是從企業獲利的觀點來建議，儘管理論上有其基礎，但我認為這樣的機制如果付諸實施，可能會招致不少客訴。紅利積點的規則是必須向顧客溝通的，累積消費不高的顧客面對較差的累積比例雖然可能不愉快，但畢竟本身沒有籌碼，所以大概就摸摸鼻子算了；可是那些位於累積消費頂端的顧客如果拿到上圖3號區間的累積比例，恐怕會認為自己努力貢獻消費卻被虧待，而跑去找媒體投訴或找消保官理論吧！

紅利積點的背後（一）

在Google上搜尋「紅利」會得到一大堆結果，不只信用卡、賣場在玩會員紅利，我還找到一家也有紅利積點的眼鏡行。當年航空公司創造出來的「會員忠誠計畫」（Loyalty Program）如今大家競相模仿，結果消費者手上滿是會員卡。 Direct Marketing News 的11月號指出，每個美國家庭平均擁有18.4張這類會員卡，但有高達81%的消費者根本搞不清楚自己加入的會員紅利計畫有什麼「好康」。

大部分的會員忠誠計畫已經無法構成差異化，單純的紅利積點制度更難提高顧客的忠誠度。但這卻不代表企業可以輕言捨棄這種手法，因為在大家都玩的情況下，沒有積點會員制的企業反而會顯得比同業「遜」。事實上，積點會員制的真正價值在於把顧客跟他們的消費資料連接起來，再透過Customer Analytics創造出差異化的行銷和服務，所以不玩會員制的企業等於是放棄了解顧客的大好機會。由於會員忠誠計畫對企業來說是一項支出，如何透過制度的設計來讓這項支出能有更好的回報，也是重要的課題。1997年 Sloan Management Review 的 Do Customer Loyalty Programs Really Work? 雖然已是十多年的老文章，卻仍然非常具有參考的價值。

你刮中了嗎？

Customer Analytics經常跟Data Mining相提並論，不過對於以實體通路為主的零售業而言，用Data Mining建模型的機會並不頻繁。其實Customer Analytics的重點不在於分析技術要多麼複雜，而是如何從顧客產生的資料中發現可以應用在業務上的insight，有時候簡單的方法也能發揮很大的作用。

有一家商場在周年慶期間進行刮刮樂的促銷活動，只要發票滿額就可換一張統統有獎的刮刮卡，獎項分別是100元、200元、500元、1000元的折價券，下一次消費如果滿300元就可抵用。由於折價券上印了條碼，所以這家商場可以知道顧客在使用折價券時的消費狀況。

從顧客抵用折價券的消費記錄，驗證了「消費者是精明的」這句話。由於有300元的抵用門檻，顧客在使用100元和200元的折價券時，大部分的消費都只超出300元一點點。這些顧客的心理應該是認為這些折價券不用白不用，然而多花了又可惜，所以把消費控制在比門檻稍高的金額，以期發揮折價券的最大價值。以200元折價券來說，消費300元就表示其中的三分之二是免費的，但是如果花到400元就只有一半的東西是免費，感覺上就好像「虧」比較多。