零售經濟學（二）

我在「零售經濟學（一）」裡提到了Tim Hartford寫的《Undercover Economist 》，它的中譯版在作者簡介裡提到這本書「與《蘋果橘子經濟學》雙雙被視為近年來最重要的財經著作」。（2006年，我在誠品用台幣280元的低價買到了《蘋果橘子經濟學》的原作《Freakonomist 》，所以不知道中文版翻得如何。但是這本書真的挺有趣的，如果你對於利用資料分析來推論現實生活中的現象有興趣，不妨買一本來看看。）

如果我沒記錯，《Freakonomist》的很多結論是作者透過分析大量、長期的實際資料所得到的。相較之下，《Undercover Economist》偏向利用經濟的理論來說明我們看到的一些現象。對我來說，資料呈現的分析結果比較有說服力，所以難免會懷疑Tim Hartford的理論是否「正確」。

例如他提到認同有機食品的顧客可能比較不在意價格，因此有些超級市場會把有機食品跟一般食品的價差訂得遠高於兩者在成本上的差異，也就是用了這種稱為Self-targeting的方式讓客人「自投羅網」。但是Hartford的理論到底是否為真？也許可以利用賣場的資料庫，把常買有機食品的顧客跟其他顧客區隔開來，分析他們在購買其他商品上的行為，否則他們有可能只是一群崇尚自然有機、卻不得不接受高訂價的消費「受害」者。

農曆新年過後，我就會身兼二職，除了繼續為現在的保險業客戶服務，也開始會協助一家知名連鎖賣場的顧客分析工作，希望可以在那邊驗證一下Hartford的理論。

壹對一行銷

我在寫「美國是就業天堂」的時候，上104人力銀行查詢了跟Customer Analytics有關的工作，其中一個職缺是壹傳媒旗下壹網樂VOD服務徵求的CRM經理。CRM這個名詞在剛進入二十一世紀時開始發燒，當時有不少顧問認為它可以實現Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷（One-to-one Marketing）。如果壹網樂真的能夠成功實現這個概念，不就成了「壹對一行銷」？撇開名詞上的巧合，壹網樂（及其他VOD服務業者）要做到一對一行銷的確有其先天的優勢。

在會員制廣為企業採用的今天，連藥局、服飾店都有辦法直接對會員資料庫裡的個別顧客作行銷，不過這只是基本功（即使大公司也不見得能做好基本功：今天我收到富邦JCB卡加油優惠的EDM，但我根本沒有他們的JCB卡）。要成功達到一對一行銷的目的，還必須抓到行銷的時機和提供合適的行銷內容。

紅利積點的背後（二）

上圖是 Do Customer Loyalty Programs Really Work? 這篇文章建議的階梯式累積的機制。兩位作者認為企業其實在骨子裡不想要那些消費很低的顧客（標示1的區間），如果還要給他們回饋的話，可能還會虧錢，所以給他們一般的累積比例即可（例如1元累積1點）。但是累積消費在中間的顧客（標示2的區間）對企業來說可能最有利可圖，因此該給他們最好的累積比例（如1元累積5點），以鼓勵他們持續消費。至於那些累積消費最高的顧客（標示3的區間）大概無法再從口袋貢獻更多，累積比例就不用太好了。

作者基本上是從企業獲利的觀點來建議，儘管理論上有其基礎，但我認為這樣的機制如果付諸實施，可能會招致不少客訴。紅利積點的規則是必須向顧客溝通的，累積消費不高的顧客面對較差的累積比例雖然可能不愉快，但畢竟本身沒有籌碼，所以大概就摸摸鼻子算了；可是那些位於累積消費頂端的顧客如果拿到上圖3號區間的累積比例，恐怕會認為自己努力貢獻消費卻被虧待，而跑去找媒體投訴或找消保官理論吧！

紅利積點的背後（一）

在Google上搜尋「紅利」會得到一大堆結果，不只信用卡、賣場在玩會員紅利，我還找到一家也有紅利積點的眼鏡行。當年航空公司創造出來的「會員忠誠計畫」（Loyalty Program）如今大家競相模仿，結果消費者手上滿是會員卡。 Direct Marketing News 的11月號指出，每個美國家庭平均擁有18.4張這類會員卡，但有高達81%的消費者根本搞不清楚自己加入的會員紅利計畫有什麼「好康」。

大部分的會員忠誠計畫已經無法構成差異化，單純的紅利積點制度更難提高顧客的忠誠度。但這卻不代表企業可以輕言捨棄這種手法，因為在大家都玩的情況下，沒有積點會員制的企業反而會顯得比同業「遜」。事實上，積點會員制的真正價值在於把顧客跟他們的消費資料連接起來，再透過Customer Analytics創造出差異化的行銷和服務，所以不玩會員制的企業等於是放棄了解顧客的大好機會。由於會員忠誠計畫對企業來說是一項支出，如何透過制度的設計來讓這項支出能有更好的回報，也是重要的課題。1997年 Sloan Management Review 的 Do Customer Loyalty Programs Really Work? 雖然已是十多年的老文章，卻仍然非常具有參考的價值。

我20幾歲（20年前）

前幾天收到一封標題有「20幾歲...」這幾個字的EDM，通常我對這種標題看來跟我無關的email都是直接刪除了事，但是這天我仁心大發，特別打開來看，結果文案的第一句話就是「20幾歲的你，...」。沒錯，我20幾歲，但那是20年前的事了。這印證了我在《顧客教你的10件事》（The Ten Demandments的中文版）這本書看到的一句話：「儘管收集個人資料的行為不斷的在進行中，我們還是沒有感到自己被對待的方式有什麼改變。」

現在顧客在申請所謂的會員卡時，都必須提供身份證字號、姓名、出生年月日、性別、地址、電話號碼和email等個人基本資料；有些會員計畫還要求顧客填寫學歷、婚姻狀況、職業、年收入、興趣等更進一步的私密資料。相信這些會員卡計畫都會聲稱收集這些私密資料是為了更了解會員，以便提供更貼心的產品和服務，不過事實上卻很少有企業能夠根據這些個人資料向會員提供特別的產品或服務。

（一家北部地區分店正在舉行週年慶的百貨公司，也許會只對住在北部的會員發出相關促銷訊息。但是，哪一間鞋店會根據學歷寄發不一樣的促銷DM？什麼樣的超級市場會依照會員從事的行業提供不同的折扣商品？又有哪家書店針對不同婚姻狀況的顧客建議不同的新書？）

東施效顰

雖然我是做Customer Analytics的，但是台灣的企業仍然習慣把這個function跟CRM擺在一起，所以不時要協助Loyalty Program（也就是紅利積點或里程累積計畫）的分析，有時還得兼做這方面的管理工作。前一陣子聽說台鐵也要做里程累積計畫，沒想到今年三月就已經上線。不過老實說，我是滿看衰台鐵這個新制度的。

航空公司應該是里程累積計畫的老祖宗，當年他們的目的就是要用累積的里程把旅客「鎖」住，不讓旅客投靠到競爭對手。對旅客而言，飛航里程所換的機票相對有很高的價值，所以也樂於搭乘同一家航空公司的飛機。里程累積計畫的成功，讓其他行業也群起仿效，變成現在幾乎隨處可見的紅利積點制度。

但是台灣的鐵路上就只有一家台鐵在經營客運，是獨佔事業，有必要用里程累積計畫來鎖住客人嗎？或許有人會說，高鐵和國道客運是台鐵的競爭對手。沒錯，某種程度算是，然而這三種客運模式差異極大（路線、速度、價格、普及度都很不同），不能與航空公司之間的競爭類比。旅客在這三種客運模式中選擇，往往是基於必要，能不能累積里程恐怕完全不在旅客考慮的因素中。所以從提高忠誠度的角度來看，台鐵的這項會員計畫應該是無關緊要。