大部分的會員忠誠計畫已經無法構成差異化，單純的紅利積點制度更難提高顧客的忠誠度。但這卻不代表企業可以輕言捨棄這種手法，因為在大家都玩的情況下，沒有積點會員制的企業反而會顯得比同業「遜」。事實上，積點會員制的真正價值在於把顧客跟他們的消費資料連接起來，再透過Customer Analytics創造出差異化的行銷和服務，所以不玩會員制的企業等於是放棄了解顧客的大好機會。由於會員忠誠計畫對企業來說是一項支出，如何透過制度的設計來讓這項支出能有更好的回報，也是重要的課題。1997年 Sloan Management Review 的 Do Customer Loyalty Programs Really Work? 雖然已是十多年的老文章，卻仍然非常具有參考的價值。
儘管現在的會員忠誠計畫多半採取先累積（積點、積里程、積消費金額）後回饋的制度，這篇文章卻建議採用立即回饋的形式，他們的論點是從心理學出發，認為這樣對顧客的影響力較大。但看來先累積後回饋的方式仍會是主流，所以就要考慮延遲回饋造成的心理影響。兩位作者認為定期告知顧客已累積的點數能降低累積過程中那種漫長的感受，同時可藉機進行促銷，目前有不少企業都這麼做。
這篇文章並沒有提到要累積到何種程度再回饋的問題，然而這在實務中會影響到忠誠計畫的成功與否。萬一門檻訂得太高，顧客過一陣子就可能會認為遙遙無期（但是顧客在加入會員的時候通常不會想這麼多），慢慢就放棄累積，把會員卡丟到抽屜了。門檻沒有一定的公式，而且各行業之間也有不同。兩萬元的門檻對百貨公司的會員來說，應該是「雖不滿意，但可以接受」；對於書店的大部分會員而言，卻可能是一項「不可能的任務」。企業在訂定門檻前，不妨分析每張發票消費金額的分佈狀況。
有種折衷的辦法，就是階梯式回饋：訂定高低不同的累積門檻，由顧客決定在何時使用回饋。通常低階的回饋不如高階的回饋好，例如累積滿一萬點可折抵一千元，但累積滿五千點時可能就只能回饋四百元。這種方法可以避免讓顧客有「漫漫長路」的不良感受，目前有一些企業（尤其是航空公司）已經採用。
Sloan Management Review 的這篇文章沒有提到階梯式回饋，卻提出了階梯式累積的概念。其實航空公司早就有階梯式累積的制度，如經濟艙旅客每飛航一英哩就累積一英哩，而商務艙旅客是以1.5倍累積、頭等艙旅客是以2倍累積。不過這篇文章的兩位作者所提的概念不太一樣，我們下次再談。
（未完待續）
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