大膽的戰略：Best Buy

Customer Analytics在戰略與戰術上的應用引發了一些迴響，我認為到目前為止，最大膽而且吸引最多注意的戰略應用應該就是美國的3C連鎖賣場Best Buy了。Best Buy發現他們80%的營收來自31%的顧客，其中最上層的7%顧客就貢獻了43%的業績。從1989年開始採用"Customer in charge"這個概念的Best Buy，於是在2004年把他們的顧客分成以下五個區隔：

• Jill：住在郊區的忙碌母親，希望用科技和娛樂來豐富孩子的生活
• Buzz：充滿活力的年輕男性，酷愛最新的科技與娛樂
• Ray：希望用科技讓生活更上一層樓的新好男人
• Barry：總是要擁有最佳科技產品並要求完美服務的富有專業人士
• Best Buy for Business (BB4B)：利用Best Buy提供的產品與服務的中小企業主

大部分作顧客區隔（或顧客分群）的企業是將其用在行銷策略上，但Best Buy卻是用這些區隔來重新設計店型，每種店型根據顧客結構中的主要區隔提供不同的產品組合。除此之外，Best Buy也訓練店內的服務人員如何判別和服務不同區隔的客人。

Best Buy先在32家分店測試新的店型概念，之後應該是成效不錯，所以決定全面實施，並在2007完成。顯然Best Buy持續分析與觀察顧客行為與特性的變化，後來又增加了名為Carrie、Charlie、Helen的區隔。

國內的連鎖零售通路在設立分店時，多半會根據當地的人口特性在商品組合上作微調，形成幾種不同的店型大類。誠品書店則有「連鎖而不複製」的概念，配合地方與人文特色，為各分店設定不同的主題，每一家分店都帶給顧客截然不同的感受。不過這些企業區分分店的方式都比較粗略，有些甚至根本沒有Customer Analytics的依據，Best Buy跟他們比起來是「激進」多了。

我並沒有暗示Best Buy這樣做的效果會比較好，純粹只是以此來做為Customer Analytics在戰略應用上的案例。事實上，也有人認為Best Buy的作法會有一些風險和缺點，例如以下所列的幾篇文章：

• An Analysis on Best Buy's Customer-Centric Innovation
• FORTUNE: Best Buy's Giant Gamble
• Best Buy Notes